Fehlerkultur in der Arbeitswelt

Zwischen Anspruch, Verantwortung und Lernen

Ein Moment des Austauschs: Fehlerkultur entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden können - nicht immer einfach, aber lohnenswert.

Fehler gehören zum Arbeitsalltag – und doch fällt es vielen Organisationen schwer, offen mit ihnen umzugehen. In Gesprächen über Fehler geht es häufig um Korrektur, Verantwortung oder Absicherung, selten um Lernen.

Der Umgang mit Fehlern sagt dabei oft mehr über Strukturen, Führung und Zusammenarbeit aus als über den einzelnen Fehler selbst.

In vielen Arbeitskontexten sind Fehler mit einem negativen Beigeschmack verbunden. Sie stehen für Versagen, Kontrollverlust oder persönliche Unzulänglichkeit. Entsprechend vorsichtig, defensiv oder auch vermeidend wird mit ihnen umgegangen. Nicht selten entsteht eine Kultur, in der Fehler zwar passieren, aber möglichst unsichtbar bleiben sollen.

Warum Fehler in Organisationen ein sensibles Thema sind

Fehler berühren zentrale Fragen von Arbeit: Kompetenz, Verantwortung, Leistung und Vertrauen. Gerade in Organisationen mit hohem Anspruch, Zeitdruck oder klaren Hierarchien werden Fehler schnell individualisiert. Die Frage lautet dann weniger „Was können wir daraus lernen?“, sondern „Wer ist verantwortlich?“

Diese Dynamik führt häufig dazu, dass:

• Fehler spät oder gar nicht angesprochen werden

• Risiken nicht offen benannt werden

• Mitarbeitende versuchen, sich abzusichern statt zu experimentieren

Kurzfristig mag das stabil wirken. Langfristig jedoch gehen Lernchancen verloren – ebenso wie Vertrauen und psychologische Sicherheit.

Fehlerkultur ist keine Frage von Toleranz

Häufig wird Fehlerkultur mit Nachsicht oder Großzügigkeit verwechselt. Doch eine tragfähige Fehlerkultur bedeutet nicht, alles hinzunehmen oder Anforderungen zu senken. Sie bedeutet, Verantwortung klar zu benennen und gleichzeitig Lernen zu ermöglichen.

Eine reflektierte Fehlerkultur fragt:

• Welche Rahmenbedingungen haben zu diesem Fehler beigetragen?

• Welche Annahmen oder Routinen sollten überprüft werden?

• Was braucht es, damit ähnliche Situationen künftig anders gehandhabt werden können?

Damit verschiebt sich der Fokus vom individuellen Fehlverhalten hin zu Strukturen, Prozessen und Entscheidungslogiken.

Die Rolle von Führung im Umgang mit Fehlern

Führungskräfte prägen die Fehlerkultur in der Arbeitswelt weniger durch Leitbilder als durch ihr konkretes Verhalten. Entscheidend ist nicht, was offiziell kommuniziert wird, sondern was im Alltag passiert, wenn etwas schiefgeht.

Erleben Mitarbeitende:

• Offenheit für Rückfragen?

• Raum für Reflexion?

• Klarheit über Verantwortung ohne Bloßstellung?

  
  

Oder erleben sie:

• Rechtfertigungsdruck?

• implizite Schuldzuweisungen?

• Rückzug und Schweigen?

  
  

Fehlerkultur entsteht dort, wo Führung Orientierung gibt, ohne Kontrolle zu überdehnen – und wo Unsicherheit nicht automatisch als Schwäche gelesen wird.

Zwischen Lernchance und Überforderung

Nicht jeder Fehler ist gleich. Und nicht jeder Fehler lässt sich produktiv wenden. Gerade in hochbelasteten Arbeitskontexten können Fehler auch Ausdruck struktureller Überforderung sein: zu wenig Zeit, zu hohe Komplexität, widersprüchliche Erwartungen.

Eine ernst gemeinte Fehlerkultur erkennt diesen Unterschied an. Sie unterscheidet zwischen:

• individuellen Fehlentscheidungen

• systemischen Problemen

• unvermeidbarer Unsicherheit

Erst diese Differenzierung ermöglicht Lernen, ohne Menschen zu überfordern oder Verantwortung zu verwässern.

Was eine reflektierte Fehlerkultur in der Arbeitswelt unterstützt

In der Praxis zeigen sich einige Faktoren immer wieder als hilfreich:

• Klare Zuständigkeiten statt diffuser Verantwortlichkeit

• Regelmäßige Reflexionsräume, nicht nur im Krisenfall

• Sprache, die beschreibt statt bewertet

• Zeit, um aus Erfahrungen Schlüsse zu ziehen

Fehlerkultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen, die Nachdenken zulassen.

Ein Fazit aus der Praxis

Fehler lassen sich nicht vermeiden – wohl aber ihr Umgang. Organisationen, die Fehler ausschließlich als Störung betrachten, verschenken Lernpotenzial. Organisationen, die Fehler reflektieren, stärken langfristig Handlungsfähigkeit, Vertrauen und Zusammenarbeit.

Eine konstruktive Fehlerkultur zeigt sich dort, wo Verantwortung ernst genommen wird – ohne Angst zu erzeugen. Sie ist kein Zeichen von Beliebigkeit, sondern von professioneller Reife.